美国线上糖尿病管理模式的镜鉴

  医药网4月30日讯 Livongo Health创立于2014年,截至2017年的营收是3000万美元,目前服务500家客户,共管理约10万名病人,主要的客户是联邦政府医保、商业保险机构和以企业为主的自保体。与Omada Health不同,Livongo Health主要管理糖尿病病人,这对其管理能力提出了更高的要求。
 
  由于管理的是糖尿病病人,除了教练之外,Livongo必须配置足够的医疗资源。为了搭建医疗资源,Livongo构建了一个线下的糖尿病医疗联盟。通过线下的教练和
的医生紧密合作来共同为病人服务,而且其教练服务系统在随着医院和地区的不同而进行调整的,没有一种一刀切的统一的管理模式。
 
  比如,在西奈山医院,教练团队可以随时检查血糖数据,一旦发现问题及时与病人取得联系。如果教练认为数据需要和医生讨论,他们将在电子病历里给医生发送信息,一旦医生回复,教练将与病人沟通并给予指导。一旦一个病人血糖超标并需要调药,教练将与医生联系,医生决定了调整方案之后,教练将直接联系病人并告知。
 
  从Livongo的模式可以看到其模式比Omada更重,且需调配的资源更多,且由于各地差异过大,也面临Omada一样的地区差异导致的整体方案差异。而且由于没有减重那样的标准化,Livongo也无法开发标准的课程,只能被动式管理,这也加大了其管理和运营的成本。
 
  由于不是课程,Livongo的收费比Omada要低,49.99美元/月/人,64.99美元/月/家庭。如果支付方批量
,价格会更低,服务费里还包括糖尿病人使用的试纸等耗材费用,而且是无限制提供耗材。不过,由于没有按效果付费,Livongo收入的可预测性较强。
 
  从Livongo的发展来看,其不仅面临类似Omada的人员重资产和区域性限制发展的问题,更面临医疗资源的配置和教练和医生配合的问题,这导致其发展更慢且成本更高。而由于糖尿病病人的个体差异,无法开发类似减重那样的课程,这导致其管理更为日常化,而无法提高收费金额,这对营收产生了较大的制约。
 
  从Livongo来看,线上
管理公司发展的特性和面临的挑战是一致的。
 
  第一,与Omada类似的是,Livongo很难通过单独发展糖尿病管理来扩大营收,这导致其不得不发展高血压、高血脂和行为健康等其他慢病管理。当然,一个慢病患者往往会患有多种慢病,为其提供相关服务也是一种较为自然的延伸。但作为人员和医疗资源重资产的模式,线上健康管理公司的扩张其实是相当有限的,高度依赖于线下的团队和医疗网络,这也是为什么其4年也只发展了10万会员。
 
  第二,慢病管理其实是按病种来管理,各个病种之间的管理模式并不能互通,要扩大营收就必须扩大病种,而一旦扩大病种就面临全新的管理模式,这导致成本居高不下。即使是通过收购其他病种的相关公司,如何协同和降低成本仍是一个巨大的挑战。
 
  第三,客群基础决定发展路径。Omada主要面向糖尿病前的亚健康人群,客群基础大且衡量指标明确,发展较为迅速。Livongo主要面向糖尿病病人,需要配置大量的医疗资源,这导致其发展速度相对落后,营收增长虽然很快,但仍然不及Omada。这说明真正的疾病管理和减重这类相对
化的健康管理模式之间的投入资源和发展速度还是有着一定的差距。
 
  第四,客户主要来自支付方和
等B端,而非依靠面向C端去直接获取。由于美国以团险为主,一个团体中会有少量人群患有慢病,支付方需要重点加强对这些人群的健康管理,所以有推动健康管理外包服务的需求。因此,美国的健康管理公司营销成本相对较低,有助于投入更多资源在健康管理和医疗资源的衔接上。
 
  总体来看,这一模式属于人员重资产项目,地域扩张的速度不会太快,注重细节和流程,但效果评估方法较为明确,支付方也较为明确,如果能够控制好成本和人员管理,市场潜力要远远大于仅针对患者的C端项目。

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